Budget du Québec 2024-2025 : l’heure des choix.

Il faudra un jour se résigner à en faire moins, mais mieux. Un exercice rigoureux de révision des programmes doit permettre de diminuer le nombre de programmes et de réinvestir les sommes ainsi dégagées dans les programmes qui ont un potentiel d’impact plus élevé.

Depuis plus de 50 ans, le Québec est sous pressions budgétaires. De façon périodique, les gouvernements font face à des évènements économiques (crise pétrolière, récessions, inflation, hausse des taux d’intérêt, pandémie, etc.) qui, en quelques mois, font perdre les acquis de plusieurs années d’efforts en matière de gestion des finances publiques. Les gouvernements ont alors recours à de nouvelles stratégies de révision des dépenses, de réformes fiscales ou de réingénierie de l’État pour reprendre le contrôle de leurs dépenses.

Lorsque la décision est prise d’assainir les finances publiques, le message transmis à la fonction publique est toujours le même : « optimiser » ou, si l’on préfère, « en faire plus avec moins ». Le réflexe des gestionnaires est alors de tenter de préserver les programmes existants en offrant moins de ressources par unité de clientèle, soit par individu, par organisme ou par entreprise. Il ne faut donc pas se surprendre que de nombreux programmes n’aient plus les moyens d’atteindre leurs objectifs; la révision des budgets de programme amène rarement une révision à la baisse des objectifs.

Saupoudrer l’argent disponible sur tous les programmes existants ne peut mener qu’à l’inefficacité. Il est important de faire des choix et de prioriser certaines interventions en fonction de l’argent disponible.

Comment faire ces choix?

• D’abord en s’assurant que les programmes sont toujours en lien étroit avec la mission du ministère ou de l’organisme. Il est assez courant de voir des programmes qui, avec le temps, se sont éloignés de la mission de l’organisation.

• Ensuite en évaluant les programmes afin de connaître leur pertinence (intervention justifiée par un besoin ou une problématique), leur niveau d’efficience (offrir un service au meilleur coût) et leur efficacité (obtenir des effets significatifs sur la clientèle).

Une fois les exercices d’analyse et d’évaluation réalisés, les gestionnaires auront les renseignements nécessaires pour porter un jugement sur la qualité de leurs programmes et faire des choix. Ils pourront cibler les programmes qui ne répondent plus à la mission de l’organisation ou aux enjeux actuels. Ils pourront également distinguer les programmes qui ont un fort potentiel de développement de ceux qui sont peu performants.

L’abolition ou la priorisation de programmes demeure un exercice difficile. Dans les ministères et les organismes, les responsables de programmes et leur équipe croient en l’utilité de leurs programmes. Ils peuvent accepter les critiques et les propositions d’amélioration, mais rarement une recommandation d’abolition.

Il faut être en mesure de démontrer les avantages d’une priorisation des interventions et donc d’une réduction des programmes. C’est l’art de faire moins, mais mieux.

François Armanville,
Expert-conseil en évaluation de programme,
Cofondateur de Sogémap inc.